ERP系統(tǒng)的實施是一項大工程，企業(yè)上上下下都要去參與，需要企業(yè)進行多方面的部署以及學習等等才可以進行的事情，如果盲目地依賴實施顧問，圖得一時便宜，結果必定是苦澀的。所以實事求是地量體裁衣、按需而做，才是明智的選擇。
1、“一把手”牽頭，團隊攻堅
ERP系統(tǒng)是從企業(yè)整體運營上進行管理規(guī)劃，有別于各部門“各自為戰(zhàn)”的傳統(tǒng)管理模式，因此，在推行ERP系統(tǒng)的過程中，不可避免地要進行生產流程整合、部門職責重新劃分、權利再次分配等涉及公司結構性調整的大問題。由于公司結構性調整問題過于敏感和棘手，因此，在推行ERP系統(tǒng)的過程中，離不開公司“一把手”的督導、協調和各部門的足夠重視。
2、推行部門領導責任制，完善ERP管理系統(tǒng)操作制度
在ERP系統(tǒng)實施過程中，企業(yè)各部門往往缺乏對ERP系統(tǒng)的認知以及部門實施目標，盲目地順從ERP系統(tǒng)的生產流程或仍延用本公司之前的生產流程，這就使得ERP管理系統(tǒng)的實施缺乏方向性，成為無源之水、無根浮萍，不能因地制宜。為此，在組建ERP實施團隊時，按照ERP管理系統(tǒng)的模塊劃分，將相關部門的負責人引入團隊中，采取部門領導(即ERP小組成員)責任制。
3、完善考核制度，提高員工積極性
ERP系統(tǒng)要想在企業(yè)得以順利實施，不僅要靠管理層的“功力”，更需要基層員工的通力配合。然而在ERP系統(tǒng)實施初期，由于存在不穩(wěn)定性，“老傳統(tǒng)”與“新思路”并存，這就不可避免地增加了員工的工作量，使員工怨聲載道，甚至排斥ERP系統(tǒng)的推行。面對這種情況，企業(yè)需要建立了臨時性的考核制度，以獎勵為主，懲罰為輔，引導員工積極參與到ERP系統(tǒng)的實施中。
4、以點帶面，模塊化實施
推行ERP系統(tǒng)必然會對企業(yè)的組織架構、管理形式等進行整合，實施過程中難免產生局部動蕩，特別是在實施初期，所有矛盾將集中凸顯，這時如果將ERP管理系統(tǒng)的所有模塊統(tǒng)一上線，會由于ERP實施團隊人員精力有限，很難處理好各種矛盾，不利于ERP系統(tǒng)的有效實施。因此，模塊化實施是推行ERP系統(tǒng)的必然選擇。
5、持續(xù)改進，有效運行
在ERP系統(tǒng)的實施中，不應將系統(tǒng)投入運轉的時刻看成ERP系統(tǒng)推行的終點。有些企業(yè)只滿足于ERP系統(tǒng)所帶來的生產自動化，而未能充分利用ERP系統(tǒng)的功能，在其基礎上開發(fā)相應模塊，進而失去了ERP系統(tǒng)的信息化管理價值。
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